Convivência entre diferentes faixas etárias exige escuta, flexibilidade e novas formas de orientar profissionais que relacionam crescimento a aprendizado, bem-estar e propósito
Profissionais com mais de 40 anos ocupam uma parcela importante das posições de liderança nas empresas. Formados em um ambiente de trabalho mais hierárquico, marcado pela estabilidade e pela construção linear de carreira, muitos agora comandam equipes que chegaram ao mercado com outras referências, expectativas e maneiras de se comunicar.
Esse encontro está transformando o exercício da liderança. Mais do que dominar novas ferramentas, o desafio é compreender que autoridade, comprometimento, reconhecimento e crescimento profissional nem sempre têm o mesmo significado para todas as gerações.Entre as principais barreiras associadas à liderança estão o estresse e o burnout, citados por aproximadamente metade dos entrevistados, o excesso de responsabilidade e o impacto sobre a vida pessoal.
Pesquisa global da Deloitte de 2026, realizada com mais de 22,5 mil profissionais das gerações Z e millennial em 44 países, mostra que apenas 6% consideram alcançar uma posição de liderança como seu principal objetivo de carreira. Isso não significa falta de ambição: 76% da geração Z e 67% dos millennials afirmam ter interesse em ocupar cargos de liderança sênior no futuro, mas desejam avançar em condições que preservem o bem-estar e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Para Cintia Suplicy, psicóloga e sócia da Wiegrow, os dados ajudam a questionar a ideia de que as novas gerações não querem crescer. “Elas não necessariamente querem crescer menos. O que mudou foi a disposição para aceitar qualquer condição em nome de um cargo. Muitos jovens observam a rotina dos líderes e se perguntam se aquela posição é compatível com a vida que desejam construir. Isso exige que as empresas revejam o próprio modelo de liderança que estão oferecendo”, afirma.
Experiências diferentes, expectativas diferentes
Para muitos profissionais 40+, assumir mais responsabilidades, permanecer por longos períodos na mesma empresa e abrir mão de parte da vida pessoal foram considerados sinais de comprometimento. As gerações mais jovens, por sua vez, tendem a relacionar crescimento e aprendizado, flexibilidade, propósito e qualidade de vida.
No Brasil, uma pesquisa da PwC em parceria com a FGV EAESP revelou uma distância entre o reconhecimento e a prática. Embora 95% dos participantes enxergassem benefícios na convivência entre diferentes faixas etárias, 65% das empresas ainda não possuíam programas ou iniciativas voltados à inclusão geracional. Publicado em 2024, o levantamento envolveu profissionais de 117 organizações.
Segundo Vanessa Mazzaferro, sócia da Wiegrow e especialista em gestão de pessoas, negócios e psicologia junguiana, essas diferenças precisam ser consideradas nas práticas diárias de gestão. “Um líder pode acreditar que está oferecendo autonomia quando, para o profissional mais jovem, está apenas ausente. Pode imaginar que uma comunicação direta demonstra objetividade, enquanto o outro a recebe como falta de abertura. Por isso, é preciso construir acordos claros sobre comunicação, entregas, autonomia e feedback”, explica.A transformação também aparece na relação com o conhecimento. De acordo com a Deloitte, 74% dos profissionais das gerações Z e Millennial já utilizam inteligência artificial no dia a dia. Nesse contexto, experiência e domínio técnico continuam relevantes, mas o líder precisa reconhecer que também pode aprender com os integrantes mais jovens da equipe.
“O líder 40+ não precisa competir com a velocidade tecnológica das novas gerações, nem fingir que sabe aquilo que ainda está aprendendo. Sua experiência é valiosa para oferecer contexto, discernimento e capacidade de decisão. O que muda é a necessidade de construir uma relação mais horizontal com o conhecimento”, afirma Vanessa.
Práticas como mentoria reversa, formação de equipes multigeracionais, rodas de conversa e participação conjunta em projetos podem aproximar os diferentes repertórios e favorecer a transferência de conhecimento.
Menos rótulos, mais diálogo
Para Cíntia, um dos principais riscos é tentar explicar comportamentos individuais apenas pela idade. “As referências geracionais ajudam a compreender determinados contextos, mas não podem se transformar em rótulos. Quando o líder conclui que todo jovem é imediatista ou que todo profissional mais velho resiste à tecnologia, deixa de enxergar a pessoa, sua história e seus talentos. Liderar diferentes gerações começa pela curiosidade e pela disposição de escutar antes de julgar”, afirma.
O impacto dessa capacidade vai além do relacionamento entre as gerações. Dados do Gallup indicam que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação no engajamento das equipes. Em 2025, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados, enquanto o engajamento dos próprios gestores caiu de 27% para 22%.
Segundo a psicóloga, preparar a liderança 40+ não significa ensiná-la a imitar o comportamento dos mais jovens, mas ampliar seu repertório. Isso envolve rever modelos que deixaram de funcionar e desenvolver competências como escuta ativa, segurança psicológica, negociação de conflitos e coragem para conversas difíceis.
“O desafio não é descobrir qual geração está certa, mas criar um ambiente em que pessoas com ritmos, valores e formas de pensar diferentes consigam contribuir. A liderança contemporânea não perde autoridade quando escuta. Ao contrário, torna-se mais capaz de transformar diversidade em resultado”, conclui.
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